做了多年产品总监后,我总结的7个「领导力法则」

在FreshBooks,我带领了5个团队共40人,面临的挑战可谓一曲“冰与火之歌”。

我发现在人生重要阶段转变的期间,有意识去整合过往经验,能帮助我快速完善我的人生备忘清单。而现在正是这个时候,因为我最近跳槽到了Shopify(一个加拿大电子商务公司)工作。

在这之前,我在FreshBooks当产品总监多年。这个角色是领导一群产品团队,并推动其完成执行。在我离开的时候,这个组织有5个团队约40人,业务横跨FreshBooks的支付、合作关系、移动产品。这基本上就是大公司里的一个小公司了,这也是我认为我所面临过的最大的管理挑战。

我用了一个月去整合我的经验想法,以下是由此而成的有助于指导我未来的启发式。

一、强调战略目标,像一个不停重播的唱片机

作为产品总监,你必须做的一件事是持续不断地在团队面前提起斗志,激发他们的产品愿景以及确保产品战略一致性,让每一个人都朝同一个方向前进。它通常是这样的:

“人们讨厌【麻烦】。我们团队去构建【能解决麻烦的服务】并使其能触达【一大群人】。

要达到这个目的,根据某些【基本原理】,我们要【做这样和那样的事情】。

我们将根据【重要的指标】来衡量成功与否。”

感到荒谬并每周吐槽“又是这该死的东西”是人类的本性,尤其是每次都受到同样的刺激时。但你必须认识到,作为战略目标的创造者,你必须时刻谨记初心,然后持续不断的在其他人面前强化这一点。

听说一件事和内化一件事,是非常不同的两码事。记住,有很多争夺人们注意力的嘈杂,极有可能你会遇到很多人就是不听,或仅仅是忘记了你所不停重复的战略目标。

一个人没按战略目标去执行,可能导致一整个团队都脱轨。所以你值得不厌其烦的优化并使团队成员100%保持一致。

二、提出正确的问题,并与团队一起承担任何失败

“让你团队去试错”几乎已经成了陈词滥调,但当你作为产品总监去负责这条产品线时,实际上很难做到。当你看到失误发生在你眼前时,把控住你的舌头不是一件容易的事。

但错误发生时你总是会倾向于纠正它,但这以压制团队成员的把控感为终结,并产生了一个糟糕的状况,即团队似乎在依靠单一的人,而不是努力去解决问题。

你也不能什么都不做。所以这里的启发式,是通过提问来在整个创作过程中发挥你的影响力。你以一个专业的角度去避免陷入杂乱中,并向团队提出基础问题,如为什么用户会关心这个、为什么他们的方法是正确的。激发沟通,但不要直接下定结论。让团队成员消化这些问题,并整合到他们的想法中去,然后一起承担结果。

如果团队失败了,你要做的唯一的事就是确保大家对这次失败有所共识,然后立刻继续前进。没有惩罚,正如我上面说的,只是不断地提出同样的问题就好(假设你提出的是正确的问题! ! )。

从长远来看,你的团队会将你的思维方式内化到他们中,然后突然之间——你通过这种不厌其烦的方法让自己的梦想实现了。

三、力求信息透明,并且免除问责

一个好的故事能够广为传播。团队要有持续不断的,去给组织传递他们进展和产品吸引力的方法。

无论是汇报一个已在运营的产品数据,或者是产品开发状态,又或者是从用户测试中获得的洞察——公司所关心的是一个简单衡量项目状态的方法,把这给到那些想要的人知道,在产品组里创造一个良性循环。

1.我们知道我们是否胜利了;2.我们看到我们可以进步的地方;3.我们知道我们在做正确的事情;4.我们能看到工作的成果。

“如果团队做的不好怎么办?会失去动力吗?”这总是会被谈论,但我不买他的账。我的原则是,跟你一起工作的人并不是小孩子(即便是18岁的实习生)。他们能妥善处理,如果不能,则去学习,因为创建成功的产品是非常难的事情。

最讽刺的是,有这种想法才是士气低落的原因。当团队成员知道产品很烂,但却一直受到鼓励并被领导灌输成功前景,这才让人失去信心——他们想的是“要么领导太蠢而不知道产品很烂,要么他们认为团队成员太蠢而没有意识到产品很烂”——然后就会开始离开。

四、营造安全感的保护,把怒火放在心里

开发工程师和设计师不应在被强迫的情况下去试图解决问题。这会导致产品的失败。大多数人需要在有安全感的情况下,才会获得有效的创意。

作为领导,在确保人们真正关心产品的成功,和不担心失败时会丢掉工作之间找到正确的平衡。你需要扮演的角色是持续不断地去尝试成功(包括你的产品经理)。

在私下谈话时,可以对你的利益相关者满口脏话。但对你的团队成员而言,你需要表达信心、乐观和紧迫感——经常的且表里如一。

为了营造安全感的保护,你需要带上“面具”。当过企业家或团队领导的人都知道“面具”。白领阶层等同于“微笑服务”,这是你需要去表达出上述品质的一个代表。毫无疑问,这个面具是至关重要的,能直接影响到你团队的表现。

在我看来这是工作最艰难的部分,并且你要先打破原来的自己才能开始上道。

五、动手干活

我将用一句话描述:世界上没有不起眼的工作。如果你的团队正在努力赶上项目时间,你需要站出来帮助完成。写FAQ文档,做手动测试,找测试用户——你的团队会感激你所做的。

通过展示你也能胜任这个工作,来赢得信任。

六、你的思维方式决定了团队的创造力边界,所以要有大局观

你需要让团队成员有大局观和长远利益观。他们能创想的大局最多只会跟你一样。如果你一直太务实,专注去做那些不太难或风险不高的事情,你的团队只会开发递增式的产品,而不会有任何创新性的东西出现。

例如,在市场中用你的信用卡机引导付款的低劣方法会导致糟糕的用户体验,认为“这只是行业的工作方式”会限制创新的范围。让你的团队使用这种模式,而不是挑战这种模式从而找到另外一种全新方式,将意味着你永远不会有颠覆性的产品推出到市场上。

即使确定他们可能会失败,但相对于总是为了短期利益而发布递增功能,而获取线性增长(最好的情况下),这并不是你和你团队原地踏步的理由。

事后来看,我并不擅长这个,过去经常为了迅速发布施加压力从而获得短期收益。这是我所学到的教训。

七、建设和发展你的团队,是作为领导者的最大杠杆率工作

你应该总是让自己显得多余。这是有效领导的最明显标志,也是给公司最粗暴的创造价值的一项技能。

如果你在某个位置上有合适的人,你需要把大部分时间集中在培养他们上,给他们打开通道,让他们做那些从来没想过能做的事情。在他们身上放更大的责任,十有八九他们会乐于去放胆并接受挑战。这是人的厉害之处。

如果你在某个位置上没有足够合适的人,你会在招聘上花费过多的时间。这是我作为总监期间最大的失败——我曾经用了超过一年的时间去找一个产品经理,主要依靠HR去发掘候选人(当然没成功),为了赶上限期,自己去做那些替补产品经理岗位缺失的工作——而不是去思考长远利益。

我宁愿跟我能通过网络找到的候选人,去每天开十个会议来决定他们是否被录用。我不会再犯那样的错误。

声明:启发式有它特定的适用背景

以上七个“启发法”,并不是在每种情况下都适用。在不同的行业、文化、甚至公司阶段中,它们都需要有严格的条件才能适用——所以这并不能成为你停止批判性思考的借口。同时,总结“启发法”是一个提高思维能力和促进自己成长的有效方法。

文/Brandon Chu,译文/Kevin嚼薯片

2条评论 添加新讨论

09月21日评论

好文,受教了哈哈

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09月07日评论

期望某天我也能站在您的高度,看这些问题。

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