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海底捞事件解读:创业者,你准备好应对「危机」了吗?

危机是企业的常态化,对初创企业更是常态中的常态。

这个夏天简直是“燃情岁月”,天气史无前例的“热情”不说,押尾夏天的台风也“给力”地让人消受不起。

世情也是如此,几乎是全程无“尿点”,天天有“爆款”。先是BOSS直聘扑街,紧跟着百度因与某些公号的开撕再度引发微信抗议潮,随即海底捞事件攻陷各大网站服务器。

被爆出后厨老鼠乱窜的海底捞

一桩桩危机层起彼伏,无一不应了那句话:对现代的企业家来说,危机已是常态化。

危机是企业的常态化,对初创企业更是常态中的常态。所以,初创企业必须重视危机,学习危机管理,并进行有效的危机管理。

我们要注意,对于初创企业来说,危机有两种,一种是导致公司倾覆的负面危机。另一种则是看上去很美其实也许是很有害的危机。

曾有一位创业者如此解说这类危机。他说,当企业熬过生存期,到达成长期时,你和你的竞争对手在很多方面是势均力敌,不分伯仲的。企业要脱颖而出,最终靠的是如何在一个机遇和危机兼具的机会面前,做出正确的选择,把握这个机会发展企业,并消化这个机会附带的危机,或是让危机最小化。相比第一种危机,第二种危机确实少有人谈论,却切切实实是创业者的痛点。

今天很多的商学院都开设了《危机管理》课程。方法论固然重要,但对创业者来说,掌握方法论的同时,更需要明白危机管理的能力是如西天取经一样,要靠不断的“通关打怪”才能增长能力,取得真经的。

我们今天就探讨一些如何有效进行危机管理的“通关打怪”小贴士。

危机有预警,才能先人一步

碎碎念,无论你的创业项目是个人小作坊,还是拿了巨额风投的正规军,危机都是随时回来的,只是形式不同而已,对一个初创企业来说,结局都是一样,必须是悲惨的。所以,创业者危机意识必须有,而且要根深蒂固。

理念不是拿来说的,而是拿来做的。很多企业有这种意识,但没有落地,那也是白搭。企业必须设立严密的危机预警机制,并不断依据实践来完善它。企业对危机没有预警,是三种情况导致的,一是没有哨兵,二是不识危机,三是哨兵不知道如何传话。

对此,有几点做法供大家吐槽借鉴。

其一、罗列归纳企业危机类型,设定危机级别,并量化各级危机的评定标准。这项工作如果和企业的ERP系统结合起来,会事半功倍。

在一家企业,我们曾专门开发一个SAP外挂小程序,将危机列出,并列出每一项危机对应的状况,譬如不良率多少,二修率多少,解决成本、客诉率、VIP客诉率等等。

在我服务的另一家企业,则是媒体曝光率等指标。我们制定相关的员工应对手册,下发到每一个端口,对一线人员全面进行培训和考试,配合飞行检查,以确保一线员工能最大化的运用这些方法。

其二、预警机制分布到业务流的每一个点。首先,各分公司和总部有人每日收集检查媒体报道,做好舆论监控。按上段提到的危机预警手册,识别危机并按流程进行升级。

其次,每一次涉外(公司外部)活动方案均需写清楚风险及风险预控方案。活动前,责任部门及其他部门会穿插进行这部分方案的落地情况。如评估有问题,则拉闸,搁置或延后活动。当然,财务、运营等的风控则是一种常态化,落地到制度和流程中去。

小心老法师阴沟里翻船

人说,小心驶得万年船,但老法师就经常迷信经验,对危机看走了眼,从而“晚节”不保。这种案例数不胜数,远看三鹿事件,近看BOSS直聘,都“死”在行业潜规则上。

创业者们一定要搞清楚,潜规则不一定是合法合规的规则。潜规则是活在平衡里的,而旧平衡势必是会被新平衡打破的。一旦平衡打破,这个潜规则就是江湖势力更替的最大推力。所以,所有因潜规则导致的危机,我们一定不要有侥幸心理,要在危机萌芽期就把它列为重大危机,慎重应对,尤其是涉及个人消费者切身利益的。

钢铁长城非一日之功

之前,危机管理是突发性事件管理的一种。事实上,对今天的企业危机来说,它早已脱离了原有的范畴,而是心理学、管理策略学等多学科的有机融合。

鉴于此,应对危机,我们也不能临时拉人马来“堵枪眼”,而是要建立完整的危机管理体系。之前文中提到的危机预警是该机制的重要一环。

基本来说,危机管理机制由组织、制度流程和评测系统等方面组成。组织是指在财务、法务、公共关系、质量管理、流程优化等各企业功能模块设立危机管理责任人和联络人,组成企业的危机管理团队。制度流程则是危机辨识、监控、升级、处理等一整套的应对手册。评测系统则是对危机应对的结果进行评定,并形成改善意见反馈至各相关业务端口以促进流程、服务或产品的进一步优化。同时,危机应对方案应写入企业案例库,以固化企业危机应对的能力。

说的再多,也比不上做一件事。应对危机,企业可以参考这几步来执行:

其一、不要因小失大。危机之初,决策者就要做好最坏的打算。

其二、如果危机处理团队有能力缺陷,一定要外请专家。譬如发生个人消费者群诉危机时,法务风险要预控,深谙消费者心理的心理学家及专业公关公司是必须要请的。这个钱不能省。

在海底捞这个案例里,舆情变了又变。危机开始,因海底捞诚恳的认错态度和透明的信息披露,加之粉丝的发声,舆情一片大好。

海底捞公开回应“媒体报道属实”

此时,公众号、媒体发声谴责以公关掩盖问题,随之官媒跟进,舆情进一步扑簌迷离。这么复杂的过程,不需要专业人士介入,企业如何能随舆情而舞呢。

其三、将危机分层,分阶段,梳理挖掘出每阶段每层次危机的主体人群及主题诉求是什么,分而解决。这里要注意,有人群就有关系,有人群就有利益,在危机处理中,人群和人群的关系是可以重新分拆,重新组合的,由此就会导致矛盾和利益也会被重新分解,从而产生解决方案。围魏救赵就是典型的做法。

其四、隔断风险。必要时,为了大局利益,必须将风险隔断在局部。尤其是我们在应对第二种危机时,最好的做法就是边隔断风险,边探索前进。这样面对颠覆性危机时,我们不会掉下坑,能保住企业。有幸成功的话,通过层层隔断危机,我们也将危机最小化了。

其五、要疏导舆情,定时更新信息。舆论是现代危机里重要的一部分。防人之口胜于防川,对于舆情,不能一味抵抗强辩,而是应势疏导。

北京市食药监局对海底捞各门店开展全面检查

这一次海底捞信任危机,海底捞第一时间就承认了错误,并且没有用“外包伙伴”、“临时工”、“个别案例”等这些公关梗来堵吃瓜群众的口。在危机处理的第一回合,让人眼前一亮。

曾访谈过一家企业的CEO,这家零食巨头曾遭遇一次由舆论先引发的重大危机。他们最终顺利度过了危机,其中重要一个环节就是取得官方的信任和认可。这是中国特色,在三鹿等案例中都有体现。一名创业者就对我说过,在中国,至少在我这个行业,我一定会时刻和政府保持良好的关系。这一点,也提醒各位创业者注意。

其实在我的内心里,我希望所有商学院在教授《危机管理》这门课时,先谈企业家的操守和社会责任,更希望所有创业者或企业家应对危机时,想到的不是自己的损失最小化,而是想到企业是不是真有缺失,缺失给我的衣食父母造成了什么危害,我如何弥补。我不希望创业者是危机的制造者。

本文原创首发于爱合伙

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