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让日航起死回生的秘诀,CEO们请学会这3张牌

稻盛和夫是如何在短短的两三年,让日航从破产到重新上市?

2010年1月,日本最大的航空公司日航破产。1个月之内,78岁的稻盛和夫临危受命担任日航会长。仅1年之后,日航重生创造60年历史上最高的利润记录。两年零8个月之后,重新上市,重生的日航创造多个新记录。

▲ 2012年9月,日航重新上市

十足外行的稻盛和夫,是怎样在短短的两三年让日航完成了华丽的转身?

“稻盛哲学”是稻盛和夫在全球企业界被熟知的标签。他所倡导的企业经营哲学理念在中国拥有众多的粉丝。来到日航的稻盛和夫,打出第一张牌就是将“稻盛哲学”灌输于日航,具体的做法是开展领导人教育。

领导人教育分成两个阶段。第一阶段的领导人教育,包括董事、高层在内的52名高管,开展时间2010年6月1日到7月7日,共17次课程。第二阶段的领导人教育,针对55名部长。

虽然当时日航重组工作举步维艰,各项工作堆积如山,但是所有高管做到了全部出勤。这其中一个关键原因,他们认为很荣幸能够亲耳听到稻盛和夫50多年积累下来的经营经验。稻盛和夫将“稻盛哲学”融合到日航经营现状,为日航高管量身定制课程。主要课程包括领导人应该具备的姿态、经营12条、会计7原则、6项精进。

经营12条

  • 明确事业的目的和意义

  • 设立具体目标

  • 胸怀强烈愿望

  • 付出不逊于任何人的努力

  • 追求销售最大化,经费最小化

  • 定价为经营之本

  • 经营取决于坚强的意志

  • 燃烧的斗魂

  • 临事有勇

  • 不断从事创作性工作

  • 以关怀之心诚实处事

  • 坚持乐观向上的心态,抱有梦想与希望,以诚挚之心处事

会计7原则

  • 现金本位经营原则

  • 一一对应原则

  • “肌肉型”经营原则

  • 完美主义原则

  • 提高核算效应原则

  • 透明经营原则

6项精进

  • 付出不逊于任何人的努力

  • 谦虚,不要骄傲

  • 要每天反省

  • 感谢生命

  • 积善行,思利他

  • 忘却感性的烦恼

毕竟当时日航的情况特殊,搞这种领导人教育仍然受到一些高管怠慢。从初期的怠慢、逐渐认可到最后欣然接受,这种改变源于高密度学习渗透,改变高管们的认识;理论与实践相结合,正式开课前,稻盛和夫对日航开始一系列调整,讲课的内容解释这样做的原因,让高管从文字到工作上领悟到“稻盛哲学”。

这样让“稻盛哲学”在日后更容易落实到日航经营中的点点滴滴。一位参与培训的日航高管表示:“领导人教育带给我最大的益处就是,我像海棉吸水一样理解了什么叫作经营。”

随着领导人教育带来的积极影响,稻盛和夫借着高管们学习热潮制定日航哲学。在4个月时间,2011年1月,日航哲学正式公布,包括为了度过美好人生;成功方程式;具备正确的思维方式、怀抱热情、踏实努力、持之以恒;能力一定会增强共4大部分。

为了让日航员工更容易理解日航哲学,日航哲学中特别注意使用员工平时常用的词,让员工认识到日航哲学不仅属于日航也是属于自己的东西。值得注意,日航哲学与稻盛和夫创办第一家企业京瓷的京瓷哲学居然有90%的相近,这反应稻盛和夫的经营理念、企业哲学对日航的深刻影响。

▲ 稻盛和夫的《京瓷哲学》

稻盛和夫打出的第二张牌是重整组织。日航的旧组织体制是各个部门横向排列,以不同职能作为划分标准,与这些职能部门同级的还有企业策划总部。这种组织体制带来的问题,企业策划总部权力过大妨碍其他部门的运营效率,尤其是对职能部门核算影响。稻盛和夫启动新组织体制,遵循“将分部门核算引入日航的目的进行重组”。

新的组织体制划分成承担营收责任的业务部门、提供航运服务的业务支持部门、总指挥部。这种新的组织体制一大优点,纠正组织职能上重复,让各个部门灵活应对外部环境的变化。新的组织体制将航线定义为“营收的源泉”,分航线收支承担营收责任的功能。原有凌驾于各个职能部门的企业策划总部,变身为支持商业行为的后勤部门。

稻盛和夫打出的第三张牌是行动,高管走到第一线,与员工、客户近距离接触。稻盛和夫一到任日航后做的主要工作就是去工作一线视察,与员工近距离接触,这为日航高管做了表率。高管接受了领导人教育后,落实到行动中,首先要做的是深入工作一线,与一线员工交流,理解在工作一线员工的思维方式,重建高管与员工的关系。

高管去一线,让高管与员工了解彼此所思所想,大家一起共享公司经营数据、问题等信息。特别是让员工及时全面了解公司的经营信息,感受到公司对他们的关怀,有助于员工形成合力,增强员工的责任心,形成每个员工对日航哲学的认可,让日航重整落实到位。

稻盛和夫考察.jpg

▲ 稻盛和夫考察羽田机场飞机检修车间

走到第一线还有一层深意,针对员工的客户服务。破产前的日航客户服务,严格遵守工作手册。在空乘人员及地面工作者的眼里,工作手册范围内的旅客才是客户。在飞行总部、包养维修总部眼里,空乘人员就是客户。工作手册支配了一线员工的行动,各个部门站在各自的立场上使用工作手册,许多部门的员工根本就不清楚顾客的价值。

工作手册造成的严重后果,日航根本没有从整体上认识顾客服务重要性,引发部门之间的矛盾,无法协同合作,顾客服务的质量不断下滑,日航怎有不破产的道理?跳出工作手册,员工有权独立处理顾客的问题;打破部门之间的隔离,不同部门员工齐心协力,提升顾客服务的质量。原来的那种“绝不关心其他部门,也不稀罕其他部门关心”工作心态消失,替代的是,年轻的员工都足以带动周围同事共同追求顾客价值。

如果把日航比作一架“飞机”,领导人教育就是“发动机”,重整组织与走到第一线就是“两翼”,稻盛和夫无疑就是“机长”,高管则是“飞行员”。日航的“三张牌”为那些处于困境的企业指出三个方向,分别是理念灌输、制度改革、严格执行。这往往也是企业谋求转型发力的三个点,相互支撑,缺一不可。

本文原创首发于爱合伙,原文:http://aihehuo.com/blog/1507

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