产品&项目,欢喜冤家故事多

【小百摘要】产品经理和项目经理,有清晰的定义,但只有模糊的边界。

前几天收拾书柜,又翻出来以前参加PMP考试的系列图书。

PMP是套具有非凡意义的思维体系,它的九五至尊图也是整个系列的精华工具。如能根据实际情况良好的裁剪运用,能极大的提升项目的成功概率。

“项目”这个概念,其实时刻都在我们身边发生,火箭上天是一个项目,家庭装修也是一个项目,他们共同的特性就是都有完全不同的开始、结束时间,也都产生完全不同的结果。

有的项目很长影响很大,甚至流芳百世,比如修建三峡。有的项目仅仅是你的私事,比如追求心中的女(男)神。

做一个产品,似乎就比我们远很多了,写一本算是一个项目,还是一个产品呢?两者之间经常引发各种讨论。

借重温PMBOOK的机会,重新梳理一下产品和项目,产品经理和项目经理这一对欢喜冤家。

1产品 vs 项目,两个世界的追求

随着“互联网思维”的遍地开花,我们看到一种现象,项目经理这一角色似乎越来越被削弱,产品经理大有取而代之的趋势,甚至很多互联网公司都没有专职项目经理。

这是错觉还是必然,两者之间是否必然会被过渡?

但两者其实是完全不应该有混淆和争议。

产品,是指能够供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西。(百科定义)

项目,是为创造独特的产品、服务或成果,而进行的临时性工作。(PMP定义)

这个定义已经很清晰的界定了一个产品是由N个项目组成的,产品输出实际的东西,而项目对应产生产品的过程。也就是,产品经理对结果负责,项目经理对过程负责。

对一个企业来说,产品经理强调的是做一个什么东西,通过什么方式可以卖给谁,赚到多少钱。

项目经理考虑的是,需要多少时间,投入多少资源把东西做出来。

比如对面有一个山头。

产品经理想的是,把旗帜插到对面山头上去,插一面大旗还是小旗,是一面绿旗还是红旗。项目经理想的是怎么去那个山头,谁抗旗,抗多久,扛不动怎么办。至于旗帜插上去下一步怎么办,会不会倒,项目经理并不关心。产品经理则考虑是不是要用混凝土加固下,啥时候再发起下一个项目。

1、关注点不同

产品经理的侧重点向外,关注用户和市场

  • 市场机会和竞争格局
  • 用户需求和用户沟通

解决的是做什么,卖给谁,赚谁的钱的问题。

项目经理的侧重点朝内,关注资源和进度

  • 资源调配
  • 资源效率
  • 项目进度

解决的是如何用有限的资源在限定的时间内,按照质量要求把东西做出来。

2、交付物不同

  • 产品经理交付的是产品成果

最终交付给用户的产品,关注产品的成本、质量和体验,以及产品通过运营后转化的企业收益。

  • 项目经理交付的是管理成果

最终交付管理层的工作报告, 关注团队的士气、效能、成本,以及企业整体的生产效率的提升。

2祸起萧墙,根源到底在哪

理论上来说,项目经理和产品经理是不应该存在争议的,但事与愿违。

为什么会出现“我到底是「产品经理」还是「项目经理」”的困惑呢?

首先,产品经理是抢着项目经理的饭碗而复兴的。

尽管产品经理很早就诞生了(来源于宝洁,故事可百度),但在IT领域并没有受到重视,在那个年代,对于看不见摸不着的软件,用户是没有概念的,只能是企业自己决定自己要做什么,以自己的技术推动用户往前走。

在2010年前后,技术的普及也带来了用户的觉醒,传统强调时间、进度的软件工程的思维越来越具有局限性,“宝洁的故事”事实上在重演,产品经理再次“横空出世”,一直到后面的“人人都是产品经理”,是一种彻底的思维转向。

也就是,产品经理试图分解和分担过去项目经理的职责和工作,把传统软件工程的项目概念,重新回归到产品本身来,从强调企业内的项目交付,转为面向用户的成果交付。

了解目前的“甲乙方项目”就能够感受得到,交付给甲方的成果,其中之一就是庞大的过程资产,甚至试图在尽可能的还原过程,“我就是按照你的思路和要求一步步做出来,你就老老实实的签字画押”吧。

所以,“甲乙方项目”、“外包项目”极容易脱离用户需求,因为面向管理过程。

第二,产品经理和项目经理存在难以逾越的鸿沟

事实上,对用户而言,一个产品是怎么做出来的,他完全不关心。加了多少班,熬了多少夜他也不感兴趣,他只关心这个产品是不是他想要的,有没有价值则直接决定他是否愿意付费。

你说你这个软件可以约妹子,他就试试能不能约到妹子,你说你这个app买东西便宜,他就试试比别人便宜多少,除此之外“多说无益”。

对用户来说,当物质丰富,用户有可选余地,他一定选择他喜欢的,满意的产品。只要他不开心,他除了卸载,还是卸载。

而传统软件工程思维,是与此相背离。作为项目经理,如果一个东西,能够按质按量按时的生产出来,是难以评判它的失败。完美的过程管理,更是能带来企业管理效率和人员能力的提升。遗憾的是,这些对用户而言都是无效的。

产品经理来说,“鸡飞狗跳”都是次要的,用户开心比什么都重要,所以他首要解决的是用户、市场和竞争性的问题。而把内在的过程放在其次,“需求很简单,怎么做我不管”在一定程度上并没有错。

子非鱼,用户思维,和我们自己的思维是存在天然的鸿沟的。

站在地球上,我们始终看到的是太阳绕着我们转,而站在月球,站在太空呢?

这也是以用户为中心往往很难落地的一个原因,用户思维是一种反向思维,反人性。

产品和项目在这个维度上存在对立关系。任何一个产品,越强悍越完美,越有可能让用户开心,但对企业来说就可能是灾难,项目过程必须采取折衷的办法。打造完美的产品,意味着投入更多的额外资源,形成事实上不必要的光环。

第三,产品经理和项目经理剪不断,理还乱

对一个将军来说,我只知道要拿不下这个山头,留多少血我不感兴趣。

但你并不能这么做。

软件开发过程中,就必须遵循基本的规则和规律,一个妈妈生一个宝宝要10个月,不能直接换算为10个妈妈生一个宝宝只要一个月。

当一个东西,决定要做的时候,就开始牵涉到复杂的资源、进度、质量和范围的问题。而这四个形成一个互相角力。比如范围扩大,就势必引发进度和资源问题。

很多时候常能听到并行,同步的字眼,多想想10个妈妈生宝宝的故事。

项目的过程有其复杂的机制和逻辑,同一个项目,在不同的模式下,极可能消耗的资源,进度,质量都会完全不一样,项目的过程管理有科学的依据和成熟的体系。比如工作任务的分解、关键路径的跟踪等等。

也就是,产品经理其实非常的依赖项目过程的管理,不管这个角色被定义为项目经理还是自身的兼顾,都会对产品的工作带来影响。

所以我们常常见到两种产品经理,一种是以市场、用户为天职的产品经理,看上去牛皮轰轰响,可东西没出来,还有一种是事无巨细过程很完美,但市场反馈差一点。

3相辅相成,方能互相成就

项目经理和产品经理的争议严格来说并没有意义。

个人的主张是,理应各司其事,特别是更加复杂的竞争环境下,想要真正的以用户为中心,势必进一步加强用户的沟通和研发,把更多的精力放在对市场的灵敏反馈上。

同时,产品的过程管理也极为重要,它反过来反作用于用户。清晰的业务方向,准确的市场反馈,以及完善的项目过程管理,才是真正无望而不利的。


对企业来说,小团队可以产品经理兼任项目精力,在一定程度上需要分设不同的角色,应对更为激烈的市场竞争。

对产品经理和项目经理而言,彼此之间有清晰的定义,但从来都只有模糊的边界。

关于项目经理的更多概念、工具,请听下回分解。


专栏作者

作者:杜松,公众号:产品微言

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